La mondialisation du commerce et les avancées technologiques de ces dernières décennies ont mené à une ère où les différences culturelles sont devenues d’une importance vitale pour les dirigeants, directeurs et gestionnaires. Chacun présente tous des caractéristiques colorées par sa nationalité qui peuvent altérer la fusion de cultures d’entreprise, certaines questions qui ont trait au leadership, la planification, la prise de décisions, le recrutement et la distribution des tâches. Du fait que les environnements d’entreprise ont changé, des organisations de tous les secteurs ont rapidement dû créer des équipes multiculturelles composées de gens de diverses nationalités. Quelles concessions doit-on faire quand on définit une culture organisationnelle? Où trouver des lignes directrices en la matière?
Il est généralement admis que la compréhension d’autres cultures agit sur l’efficacité au travail, influence la manière dont les conflits sont gérés et modèle l’avenir. L’intelligence culturelle (IC) est une compétence qui combine les connaissances, les attitudes et les comportements nous permettant de jugeradéquatement des situations interculturelles, dans le but de nous impliquer efficacement dans notre milieu.
La collaboration interculturelle exige une gestion prudente et des égards, de manière à ce qu’il ne se crée pas de malentendu et de frustration au sein des équipes et avec les collaborateurs externes quant à la manière dont les décisions se prennent, dont les réunions se tiennent, dont la performance est mesurée, dont la rétroaction est fournie et dont les conflits sont résolus, notamment.
Quelles situations précises nous permettent de développer cette compétence? En voici quelques exemples :
- Travailler avec des équipes de gestion pendant les fusions et les acquisitions;
- Former des professionnels des ventes avec les clients pour divers marchés;
- Faciliter le travail d’équipes de développement de nouveaux produits et services multinationaux;
- Soutenir les gestionnaires et leurs familles tandis qu’ils se préparent pour des mandats internationaux;
- Améliorer le marketing et le service à la clientèle grâce à une meilleure compréhension de divers groupes de clientèles et de leurs besoins, et grâce à des accommodements en ce sens.
Qu’est-ce que l’intelligence culturelle?
L’intelligence culturelle se définit de bien des façons. Ce sont Early et Ang (2003) qui nous donnent la définition la plus convaincante d’un point de vue individuel :
« C’est l’attitude d’une personne envers la diversité, qui se caractérise par un mélange unique de similitudes et de différences, ce qui comprend les pensées, les sentiments et le comportement ; c’est la capacité d’une personne à s’adapter à un environnement nouveau ou qui ne lui est pas familier, issu du contexte culturel. »
Du point de vue de l’entreprise, on définit l’intelligence culturelle comme suit : un ensemble harmonieux de comportements, d’attitudes, de politiques, de procédures et de services qui permettent aux gestionnaires d’embrasser les différences des clients et des employés, et qui les amènent à adopter des pratiques de gestion personnalisées et adaptées à un éventail de besoins.
L’un des grands défis consiste à choisir les dimensions culturelles sur lesquelles miser dans le but de bâtir une compétence culturelle au sein de l’entreprise. Plusieurs douzaines d’experts interculturels ont proposé de telles dimensions ; brosser un portrait général représente une tâche assez exigeante. Nous pouvons profiter de la diversité des modèles les plus connus pour bâtir l’approche unique d’une compagnie dans la mise en place d’une IC :
Le modèle à quatre dimensions de Hofstede s’intéresse à la distance par rapport au pouvoir, à la collectivité comparativement à l’individualité, à la féminité comparativement à la masculinité, à l’évitement et à l’incertitude ainsi qu’à l’orientation à court terme comparativement à l’orientation à long terme.
Le modèle de Lewis s’est vu défini dans le livre de Richard D. Lewis When Cultures Collide (1996). Lewis, après avoir travaillé dans plus d’une vingtaine des 135 pays qu’il a visités, est arrivé à la conclusion que les humains pouvaient se diviser en 3 catégories bien nettes non pas selon leur nationalité ni leur religion, mais bien selon leur COMPORTEMENT. Les profils qu’il a établis se nomment linéaire actif, multiactif et réactif.
Dans le livre In The Culture Map (2014), soit le plus récent ouvrage en la matière à s’être taillé une réputation internationale, Erin Meyerfournit un cadre permettant de comprendre les interactions en entreprise selon huit axes fondamentaux qui sont systématiquement source de conflit interculturel. Chacun de ces huit axes est décrit comme un continuum entre deux extrémités qui sont diamétralement opposées, ou du moins qui occupent des positions divergentes, comme ceci :
- Communiquer – Ces interactions sont-elles simples et claires et nécessitent-elles peu de contexte, ou s’appuient-elles plutôt sur un contexte élaboré et véhiculent-elles des messages profonds ?
- Évaluer – Au moment de donner de la rétroaction négative, est-ce fait directement, ou de manière indirecte et discrète ?
- Mener – Les gens d’un même groupe sont-ils égaux, ou préfèrent-ils la hiérarchie ?
- Décider – Les décisions se prennent-elles par consensus, ou selon une échelle de haut en bas ?
- Faire confiance – Les gens se font-ils confiance parce qu’ils se connaissent bien, ou plutôt parce qu’ils travaillent bien ensemble ?
- Être en désaccord – Les désaccords sont-ils exprimés clairement, ou bien si on préfère éviter les confrontations ?
- Planifier — Perçoit-on le temps comme des points linéaires absolus, ou comme un ensemble flexible ?
- Convaincre — Aime-t-on s’entendre raconter des exemples et des situations précises, ou bien si on préfère recevoir des explications détaillées dans leur totalité?
Quelles sont les étapes pour développer l’IC sur les plans individuel et organisationnel ?
Il faut nous concentrer tant sur le développement des compétences individuelles qui concernent la culture que sur la mise en place de procédures.
D’abord, il faut développer la sensibilisation : nous devons comprendre les similitudes et les différences. Il faut comprendre les différences sur le plan individuel, ce qui équivaudrait à avoir un plus haut degré de conscience personnelle et d’autorégulation, et adopter une approche aux cultures non basée sur le jugement.
Ensuite, il faut construire une base de connaissances, comprendre des normes, différences et dynamiques culturelles, etc.
Puis, nous nous efforçons de développer des compétences, à savoir la communication et la gestion dans le contexte de ces différences. Pour ce faire, nous développons notre aptitude à changer de style, soit notre capacité à utiliser une multitude d’approches différentes dans nos attitudes, modes de pensée et comportements. Le changement de style peut être une compétence difficile à développer, qui exige une grande ouverture d’esprit et de la flexibilité, et qui implique donc une réflexion continue sur nos valeurs, croyances, préférences et traditions découlant de notre propre culture.
Et finalement, nous exploitons les différences.
Cela signifie que nous ne faisons pas que relever les problèmes ou fossés potentiels ; nous nous attardons aussi aux forces pouvant naître des différences. Nous reconnaissons et affirmons la valeur de la diversité des points de vue, des voix et des opinions. Beaucoup d’entreprises ont réalisé qu’un éventail de points de vue peut représenter un atout dans la résolution de problèmes, dans le développement de nouveaux produits et services, dans la création d’innovations, dans la pénétration de nouveaux marchés et dans la mise en place d’activités commerciales internationales.
Conclusion
Les dirigeants ont toujours eu besoin de comprendre la nature humaine et les différences de personnalité pour que leur entreprise connaisse du succès. Ceux du 21e siècle ont besoin de comprendre une fourchette de styles au travail beaucoup plus vaste et plus riche, tout comme ils doivent être en mesure de décoder les différences culturelles afin de travailler efficacement avec collègues, clients, fournisseurs et communautés à travers le monde. Voilà pourquoi l’intelligence culturelle devrait être considérée comme l’une des compétences transversales fondamentales sur lesquelles l’entreprise d’aujourd’hui et de demain devrait se concentrer.
Pour plus d'informations sur les services offerts chez Ocean Coaching
(514) 586-0086
Sources :
EARLEY, P. Christopher et Randall S. PETERSON. The Elusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager.
HOFSTEDE, Geert, 2001. Culture’sConsequences : comparing values, behaviors, institutions, and organizationsacross nations, 2e édition.
MALTBIA, Dr. Terrence E., 2009. A Leader’s Guide to LeveragingDiversity – Strategic Learning Capabilities for Break-through Performance.
MEYER, Erin.2014. « The Culture Map », PublicAffairs.
LEWIS, Richard D., 2005. When Cultures Collide: LeadingAcross Cultures Paperback.