Tout passe par la conversation
Amener une entreprise vers son plein potentiel est comme un jeu de domino... Cela dépend de la qualité de la culture organisationnelle, laquelle dépend de la qualité des relations, lesquelles dépendent de la qualité des conversations. [1]
Les images scannées de notre cerveau au cours des nombreuses études de recherche neuroscientifique menées aux États-Unis et au Canada depuis des décennies confirment l’importance vitale des conversations à notre survie comme espèce. Elles confirment aussi ce que les leaders savent intuitivement, à savoir qu’en portant leur attention au type de conversation qu’ils tiennent, ils peuvent profondément influencer la direction de leur organisation et favoriser l’émergence d’échanges signifiants et efficaces.
Au premier contact avec une personne, des réactions biochimiques sont déclenchées partout dans notre corps, et notre cœur répond de manière électrochimique et chimique. Dans son merveilleux livre Conversational Intelligence, l’anthropologue et professeure américaine Judith E. Glaser écrit que la conversation est beaucoup plus qu’un simple échange d’informations. Elle est dynamique, inclusive et elle inspire l’ouverture, la motivation et la créativité.
En tenant compte des réactions physiologiques de notre cerveau, nous pouvons choisir le type d’interaction appropriée selon nos objectifs.
Quels sont les types de conversation ?
L’intelligence conversationnelle se passe à trois niveaux.
Conversations de Niveau I, appelées transactionnelles
Les participants à ce niveau posent des questions, y répondent, partagent l’information ou effectuent une transaction. Le centre d’intérêt est le « moi ». Il s’agit ici de vendre une idée, d’obtenir quelque chose ou de donner une directive (ou un ordre). Les leaders porteront attention au ton, vocabulaire, et langage corporel afin de ne pas provoquer une réaction « amygdalienne » chez leurs employés.
Les conversations de Niveau II, ou positionnelles
Les individus partagent leurs opinions et tentent d’influencer les autres. L’intérêt manifesté ici est « moi et nous » avec l’intention de persuader l’autre. À ce niveau, on observe l’échange ou la confirmation de son pouvoir ainsi que des échanges qui traduisent ce que « je pense versus ce que tu penses ». L’écoute est binaire : j’accepte ou je réfute la position de l’autre.
Conversations de Niveau III, ou transformationnelles
Les intervenants se font mutuellement confiance et acceptent différents points de vue sans se sentir menacés. Le centre d’intérêt est le « nous » dans le but de partager et de découvrir. Les participants à ce type de conversation acceptent de façonner ensemble la réalité et de mettre de côté leurs présuppositions. Ils écoutent avec curiosité pour explorer les perspectives et les possibilités, ensemble. On parle ici de conversations de co-développement où il n’y a pas de hiérarchie. Il est intéressant de noter que notre cerveau est programmé pour effectuer des conversations à ce niveau, puisque nous recherchons tous à créer et participer à des conversations saines qui contribuent à l’épanouissement des relations.
Bien entendu, chaque niveau de conversation propose des avantages et des inconvénients, et il revient au leader de prendre conscience du type qui se prête le mieux à son intention et à la situation.
L’anatomie de la confiance
Dès les premières secondes en face à face, du premier appel téléphonique ou courrier électronique, notre corps décide du degré de confiance à accorder à la personne. La recherche indique qu’il n’en faut que 0,07 seconde pour déterminer si l’on peut faire confiance ou non à l’autre.
Saviez-vous que la confiance et la méfiance activent des zones différentes du cerveau ?
L’amygdale, située au centre de notre crâne, est le siège primitif des réactions émotionnelles. Elle entre en jeu lorsque l’on se sent menacés, même inconsciemment. Dans ce cas, notre corps émet du cortisol, l’hormone des réactions de fuite, d’attaque ou de choc. Les scientifiques parlent de piratage neuronal lorsque les menaces perçues entravent notre capacité cérébrale à mener une réflexion rationnelle, et il est important de se rappeler que le cortisol peut prendre jusqu’à 26 heures avant d’être complètement éliminé de notre corps.
Inversement, la confiance est activée dans le cortex préfrontal, siège des fonctions cérébrales exécutives, et le plus « récent » de nos cerveaux. Il est situé à l’avant de notre tête et libère l’ocytocine, l’hormone du bien-être. Lorsque les leaders inspirent confiance, leurs employés se sentent positifs, engagés et plus portés à la productivité.
Comment développer votre intelligence conversationnelle ?
Dans un premier temps, réfléchissez aux résultats attendus et à votre intention. Quel ton voulez-vous donner à la conversation ? Quels sentiments vous animent ? Comment la conversation se situera-t-elle dans votre vision stratégique ?
Pour les conversations de Niveau III, impliquez les participants de votre prochaine réunion à définir des règles d’engagement. Demandez-leur de définir avec vous les résultats de la rencontre, par exemple en considérant les questions suivantes :
- Comment saurons-nous que la rencontre aura été un succès ?
- Invitez les participants à éviter les pièges des conversations à ce niveau, soit la tentation de reformuler, de recentrer, et de réorienter.
Voici quelques entraves aux conversations saines et productives :
- Présumer que les autres partagent votre point de vue.
- Laisser la méfiance et l’inquiétude déformer votre perception de la réalité.
- Laisser la peur anéantir votre sentiment d’empathie.
- Ignorer ses sensations et les émotions présentes en soi et comment elles peuvent affecter nos interventions.
Quel que soit le type de conversation en cours, prenez conscience de votre penchant à vouloir « gagner » ou avoir raison. Judith Glaser suggère aussi de réfléchir aux questions suivantes :
- Est-ce que l’interaction et la relation sont équitables ? Y a-t-il un « nous », ou est-ce qu’il s’agit uniquement de « moi » ?
- Qui est titulaire de la conversation ? Savons-nous ce qui « appartient » à chacun dans cette conversation ?
- Le sens émerge de l’auditeur et non du locuteur. De quelle manière est-ce que j’écoute ?
- Sommes-nous engagés à parts égales dans cette conversation ?
- Quelles sont les manières dont nous pouvons jumeler nos forces et nous soutenir dans l’atteinte de nos désirs et objectifs ?
- Est-ce que l’on se donne assez d’espace pour parler et partager ce que nous pensons et ressentons ?
En conclusion, les conversations de niveau III sont accessibles à tous. Les leaders peuvent amener leurs équipes à déployer leur plein potentiel en prenant conscience du type de conversation approprié pour atteindre leurs objectifs. En privilégiant la co-création, le leader crée les conditions pour puiser dans des zones d’idées insoupçonnées.
Bonnes conversations !
[1]Conversational Intelligence – How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results—Judith E. Glaser