En tant que coach, on nous pose souvent la question : « Qu’est-ce que le coaching rapporte vraiment à l’organisation en terme de profit? » Il existe un mythe qui veut que le coaching soit rentable d’abord et seulement en termes financiers.
Janice Cook dans un article publié en juin 2013 dans l'International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring[1] propose un angle différent pour voir le rendement du coaching autrement. « Un des objectifs “non-écrit” du coaching est d’assurer pour le client un apprentissage durable qui peut être soutenu longtemps après la fin de l'intervention de coaching. Une telle viabilité garantirait un retour sur investissement tant pour le client que pour l'organisation »[2]. Ici, la viabilité et la pérennité des apprentissages issus du coaching deviennent les bases de l’évaluation du rendement sur investissement.
Cet angle de mesure de rendement nous mène vers une vision plus holistique du développement des ressources humaines dans une organisation. C’est ce qu’a avancé Anthony Grant[3] de l’Université de Sydney dans sa conférence : « Return on investment is a poor measure of coaching success: towards a more holistic approach using a well-being and engagement framework ».
Investir dans le bien-être de ses employés
L’auteur nous propose un modèle : le « well-being engagement framework (WBEF) », basé entre autre sur la prémisse « proposant qu’il y ait deux variables importantes pour la mise en œuvre de processus de coaching dans les contextes organisationnels : le bien-être et l’engagement des ressources humaines. Les organisations fonctionnent mieux avec des employés mentalement en bonne santé qui s’engagent dans leurs rôles et responsabilités. Ces variables seraient les principales mesures pour évaluer le succès du coaching professionnel. Ces éléments humains sont en mesure de donner une vision beaucoup plus significative de l’impact d’une intervention de coaching qu’un seul résultat monétaire. » Le bien-être est plus que l’absence de maladie mentale. Il implique l’acceptation de soi, la raison d’être, des relations positives avec les autres, la maîtrise de son environnement et l’autonomie (Ryff & Keyes, 1995). On dit des individus ayant un niveau de bien-être « élevé » qu’ils sont prospères, brillants et sains. Alors qu’à l’inverse, ceux qui ressentent peu ou pas de bien-être sont plutôt abattus et languissants (Keyes & Haidt, 2003). L’engagement au travail des employés, le contraire positif de l’épuisement professionnel, peut être vu comme un état de haute énergie, une forte implication et un fort engagement envers la performance à exercer des fonctions professionnelles (Maslach & Goldberg, 1998).
Zone florissante :
Dans cette zone se retrouvent les employés qui ont un niveau de bien-être élevé et qui sont engagés envers l’organisation. Ils sont impliqués pleinement dans leur travail, en comprennent le sens et l’importance et ils apprécient les relations positives avec les autres.
Zone « Acquis » :
Cette zone représente les employés qui ont un niveau de bien-être élevé, mais un niveau d’engagement bas, ils sont des « employés heureux non engagés ». Ils sont physiquement et émotionnellement présents, mais ne sont pas activement engagés envers les orientations et les objectifs de l’entreprise. À la limite, ces individus peuvent devenir cyniques et abattus. Le coaching est une solution efficace pour accompagner les gens dans ce cadran vers la zone « florissante ».
Zone « angoisse et désengagés » :
Les employés fonctionnels qui ressentent de l’angoisse et/ou du stress sont dans ce cadran (burn-out potentiel, dépression, etc.) Étant donné leur état psychologique, le coaching n’est pas la solution pour aider les gens dans ce dernier cadran.
Zone « angoisse et fonctionnel » :
Ici nous retrouvons les employés qui ont un niveau de bien-être bas sans toutefois ressentir de la détresse ou de l’angoisse. Ils peuvent vouloir s’engager plus envers l’organisation, mais manquent d’énergie et de résilience pour y arriver. Encore ici, le coaching est une stratégie efficace pour aider ces personnes à évoluer vers la zone « florissante ». Sur une base individuelle, le modèle WBEF fournit un cadre qui permet au coach et à ceux qui évaluent les interventions de coaching, d’évaluer les progrès si l’objectif de la démarche est d’amener les employés vers la zone florissante.
Le modèle peut aussi être utilisé comme un outil diagnostique pour aider à déterminer si une démarche de coaching serait bénéfique pour un employé. De plus, le modèle peut être utilisé pour déterminer le focus du coaching tel : réduire le stress, augmenter le bien-être au travail ou l’engagement des ressources.
Sur une base organisationnelle, l’évaluation des interventions de coaching grâce au modèle peut apporter des informations permettant de catégoriser les groupes de travail, les équipes de gestion et l’ensemble de l’organisation pour connaître dans quelle mesure l’organisation est « florissante » ou « abattue ».
Les coûts liés à la démobilisation et au désengagement des ressources sont connus et documentés[4]. Parmi ceux-ci pensons aux coûts liés à l’absentéisme, aux coûts de remplacement d’un employé, à la perte de revenus générée par la diminution du rendement, l’impact sur l’image de marque d’un employeur par exemple, baisser de rang ou être éliminé de la liste des employeurs de choix, etc. En fait, cet aspect est assez important et il sera abordé lors d’une prochaine chronique.
Un bon retour sur investissement
Alors, imaginons maintenant que grâce au coaching, les employés à tous les niveaux de l’organisation peuvent se développer pour cheminer vers la zone « florissante » donc, que le niveau d’engagement et de mobilisation augmente, qu’en est-il du rendement sur investissement du coaching ? Il est d’abord humain pour ensuite être monétaire, mais surtout, son impact est durable et influence la performance de l'organisation.
[1] http://researchportal.coachfederation.org/MediaStream/PartialView?documentId=2043
[2] Traduction libre – Texte original écrit en anglais
[3] Anthony Grant: Coaching Psychology Unit, School of Psychology, University of Sydney, Sydney, NSW 2006, Australia.
[4] La démobilisation, une étude exploratoire, Paula Nestea, 2008, pages 115 à 125
Améliorer la sélection et la formation des managers, Marcel-Lucien Goldschmd, 2015
Bien-être au travail et performance de l’organisation, Nathalie Delobbe, 2009
Taux de roulement : Les dommages collatéraux, Samuel Larochelle, La Presse avril 2014
Taux de roulement : n’attendez pas que ça vous coûte cher, agissez maintenant!, Bulletin Espace Conseil PME, juin 2016